重庆市房地产开发股份有限公司

本公司是1992年5月经批准成立的全市首批进入股份制试点改革的企业。本公司以十四大精神为指导，大胆改革企业内部组织机构和人事制度，以适应社会主义市场经济需要。改组前，公司组织机构长期实行的是计划经济指导下的由总公司高度集中统一的一级管理体制，即房地产开发建设的全部经营过程，诸如选址定点、规划设计、征地拆迁、施工管理、销售及售后服务等，完全由总公司大包大揽，总公司内部处室机构繁多，且责权利分割，相互间难以衔接协调，不仅束缚职工的积极性，而且更不适应变幻莫测的市场经济，企业活力难以发挥。为此，该公司以股份制试点企业改革为契机，以适应社会主义市场经济为目标，把企业内部组织机构改革作为转换企业经营机制的突破口，对企业组织机构和人事制度进行了改革。首先，公司按照划小核算单位，建立二级管理体制模式，本着机构上轻下重、上虚下实的原则和注重组织机构的整体性、有效性、统一性的原则，对原组织机构实行的集权制度为模拟分权制的改革，将原公司14个职能处室撤销，建立两个层次的二级管理体制。第一个层次管理主要是公司的综合部门，主要设有办公室、劳动人事部、财务部、经营管理部、工程技术部五个部门。第二个层次管理主要是由六个独立核算和逐步向独立核算过渡的经济实体（分公司）组成，包括物资材料分公司、房业管理分公司、劳动服务公司以及一、二、三房地产开发分公司。新组建的一、二、三房地产开发分公司从项目选址定点、规划设计、征地拆迁、施工建设、商品房销售及售后服务工作等实行“一条龙管理”，并着重考虑把工作效益与物质利益挂钩，收到调动二级公司和全体员工积极性的效果。物资材料公司、劳动服务公司、房业公司单独核算，取消了“大锅饭”，调动了各方面积极性。同时，公司在人事制度方面进行配套改革。根据机构设置，对中层干部实行聘任制，聘期1至2年，并提拔11名中青年干部。在公司员工中实行组合上岗。经过第一轮部门（分公司）与员工本人的选择组合，有9人未被组合上岗，占在职员工总数6.5％。公司组织这部分员工学习，为他们重新组合上岗创造条件。