需求链促成战略联盟

过去，零售商与零售商为市场统治权而争斗；批发商和制造商也一样。每个实体在竞争中都采取非常强硬的态度。在消费者的世纪，竞争规则将被改写，竞争者的实力将通过供应链联盟得到加强。 这种逐渐显现的竞争事实影响到诸多行业里许多领先企业的战略方向。他们认识到，有效的营销战略，不能再建立在单一组织的活动的基础上，像General Motors（通用汽车）、Nestle（雀巢）那样强大的制造商，像沃尔玛、Carrefour（家乐福）那样有统治权的零售商，以及大型批发商，都在寻求整个货流与服务流管理的新的合作方式，以满足变化的消费需求。其战略视野正从单一的组织转向涉及许多组织的伙伴关系和联盟。特别是，这种新的战略关注的焦点是在客户和最终消费者满意两方面。 由于供应链在和其他伙伴竞争中，开始作为统一的实体进行活动，建立和保持供应链中伙伴间的紧密关系变得尤为重要。 在1998年发表的供应链管理评论中，美国俄亥俄州立大学的BernardJ.LaLonde博士概述了形成牢固的供应链关系的五项基础，即：信息的共享、利益风险的共担、经济实体之间的广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。虽然某些关系可能包括其他项基础，但总体上这五项是基础。LaLonde指出，如果缺少其中任一项，长期持续的关系就会面临风险。 在21世纪，供应链不得不重新定义。除了和他们的供应链伙伴交换预测和存货数据外，更多的是伙伴间将共享消费调研与顾客数据。只有这样，每个实体才能提供整条链获益所需的，有关产品设计、营销、包装和分销战略方面的反馈。 有的运输与物流企业正把这种理念付诸行动Daymark集团对其战略方针进行了有力“检查”，把自己称作“需求链物流领域的先锋”。 Daymark开始开发一个提供不同力量与特征的伙伴“环”(Daymark需求环）。目的是把一系列的企业，从运输、仓库服务提供商到广告企业和软件供应商，都包含到环中。利用集团的资源，Daymark根据客户的消费者的需求，为每个客户创立了最有效的分销网。Daymark的例子说明，一些企业已认识到，未来的发展应具备有效地创立需求链的能力。 在未来，开发成功供应链的关键之一是集聚一批能够执行所有供应链职能的伙伴。聚合成这样的群体，需要个别的伙伴自愿承担一些非常规的职责。Cardinal保健公司提供了范例。在20世纪70年代，Cardinal批发公司（当时的名称）是美国中西部为食品杂货店和药品零售商服务的一个小批发商。今天，Cardinal保健公司通过承担许多传统上由零售商或制造商完成的职能，而发展成了一个供应链领导者 这些职能包括为大型制药企业服务的销售和信贷职能，也包括为医院和零售商提供的储存和存货控制职能。Cardinal把自己定位在为整个药品供应链提供服务。通过其多个业务单元提供的一系列服务，它能满足不同客户的需求。通过执行监控消费需求的信息职能，以及开发运输和存货补充需要的物流系统，Cardinal取得了巨大成功，它能比许多零售商以及制造商更有效率地开展这些活动。